Muchas veces se piensa que los ejecutivos que toman decisiones drásticas basadas exclusivamente en consdieraciones financieras y al margen de cierta inteligencia emocional suelen acertar a corto plazo, por muy inhumanas que nos parezcan. Lo uno no está reñido con lo otro.

Daniel Goleman, el padre de la inteligencia emocional, cuenta en sus libros y escritos el caso de un despido de miles de trabajadores en General Electric, decisión ésta que se tuvo que tomar basándose en las cifras y evolución del negocio. Frente a la decisión drástica, GE consiguió añadir un componente emocional a la misma: avisaron con tiempo suficiente a sus empleados de que el despido podría producirse y no escatimó esfuerzos para dar a conocer detalladamente las razones de mercado y la empresa que justificaban el cierre de la planta. Además, puso en marcha un servicio de outplacement gratuito en las cercanías de la fábrica junto con otros servicios de asesoramiento al ex empleado. El resultado de todo ello fue que el 93% de los que perdieron sus puestos de trabajo, afirmaron que GE era un buen lugar para trabajar.  Otro caso destacable es el de la salida de la crisis en Sears en 1992.

Dos son las premisas que pueden ayudar a conseguir que decisiones drásticas, necesarias e inevitables, evolucionen y se transformen para mejorar el impacto emocional que conllevan en los que la sufren. La primera de ellas es contar con un equipo de alto rendimiento que pueda sacar adelante esa alternativa emocional en poco tiempo y al menor coste posible.

Y la segunda es que exista un clima de creatividad suficiente en el equipo para que surja la chispa que transforma lo drástico en emocionalmente responsable. En la actualidad la creatividad ya está desvinculada de la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia. Personas con gran inteligencia no son más creativas que las que tienen un coeficiente intelectual medio. La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas: capacidad y voluntad.

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